我国随着人民生活水平的提高和进一步的开放国门，旅游业正在蓬勃发展。目前欧洲酒店的客房总量是500万间，美国是400万间，而中国只有100万间。在美国400万间客房里，一星级是10%，二、三星级是60%，四、五星级是30%。到2020年，中国将成为世界第一大旅游目的地国家，客房总数将会是欧洲和美国的总和。

　　一、我国酒店管理公司的现状

　　国家旅游局发布的《酒店管理公司管理暂行办法》中，酒店管理公司被定义为“以其特有的专业技术、管理人才向酒店输出管理、并独立享受民事权利和承担民事义务的企业法人”。对酒店管理公司的概念还可以理解为：它是专为酒店提供管理产品的知识型企业;酒店专业管理模式一一“管理软件”和经营管理人员一一“软件载体”这两部分构成了它的产品基础。

　　由于旅游酒店市场的发展，国内出现了多种类型的酒店管理公司。大致可分为以下五种：中外合资集团下的酒店管理公司、单体酒店下的酒店管理公司、既无自有酒店又无投资能力的“皮包型”酒店管理公司、由地方履行行政事业机构设立的行政型酒店管理公司、某些行业集团或系统进行多元化经营而建立的行业酒店管理公司。这些不同类型企业的特殊性造成国内的管理公司只是在中低档酒店管理市场上占领了一部分市场，仅有个别实力雄厚的公司才开始将势力范围扩张到高档酒店管理市场，并开始有了境外输出的实践，但输出方式还比较单一。

　　中国旅游饭店协会在对中国境内酒店集团(管理公司)的经营业绩进行了统计。统计显示：截止到年底，全国共有110余家酒店管理公司，管理酒店700余家，星级酒店集团化程度达7.2%。在中国酒店业集团20强中，国际著名酒店集团人选12家，中国酒店集团人选8家，并且我国人选的这8家酒店管理公司经营规模均已达到国际酒店集团300强的标准，这反映出中国酒店集团化进程有了实质性的进展。

　　二、酒店管理公司发展中存在的问题

　　虽然我国酒店管理公司得到了长足的发展并已初具规模，但在发展过程中，也存在着一些问题。

　　1.缺乏享誉业界的核心(母体)酒店

　　一个酒店的管理模式、质量标准、预订网络是其核心技术。这些核心技术的产生和不断完善需要有一个核心(母体)酒店作为载体。核心酒店是管理公司强大的依托和后盾。核心酒店经营得越好，就越有吸引力。目前，国内的上百家酒店管理公司，像锦江、建国等管理公司那样，既有核心酒店又具有强大实力的为数很少。这在很大程度上制约着我国酒店管理公司的进一步发展壮大。

　　2.缺乏品牌战略

　　酒店连锁化的基本条件是公司有较高知名度的品牌。世界上大型的酒店集团公司，在制定企业的总体发展战略时，都把宣传和扩大品牌在世界市场的竞争力作为运作的核心。目前，我国的酒店管理公司绝大多数缺乏品牌战略。这一方面是因为我国旅游酒店发展历史较短，但更重要的是我国酒店业长期忽视品牌培育。

　　3.缺乏成熟的酒店管理模式

　　在国内，一些管理公司虽然有较丰富的实践经验，但是没有形成系统成熟的管理模式，甚至往往错误地认为只要有经验就可以顺利输出。然而，在实际运作中缺乏科学、系统的规范与技巧，光凭经验，会直接影响到管理的效果。另外，国内酒店管理公司往往在输出管理的过程中忽略了业主背景，不能根据当地实际进行改变和创新，完全套用原有模式，因而可能会出现管理模式的不适应性。

　　4.缺乏强大的销售网络和预订网络

　　制约中国酒店管理公司发展的关键因素是缺乏强有力的销售网络。按国际惯例，加人一个酒店管理公司后，管理公司的预订网络往往能为成员酒店销售15%一40%的客房，绝大多数酒店要求预订网络帮助他们销售25%以上的客房，否则不愿意作为成员酒店。

　　5.缺乏酒店管理人才

　　我国旅游酒店管理人才极度缺乏。一方面，我国旅游酒店教育的历史短，教学条件及师资水平有限，培养的酒店管理人才少、质量不高，理论与实践脱节;另一方面，许多酒店重使用轻培养，为减省经营成本一味地挖别人的墙脚。这种恶性循环导致全行业职员整体素质不高，人才流失严重，极大地阻碍了酒店管理水平的提高。

　　三、策略酒店管理公司的发展

　　(一)优化发展模式

　　1.优化经营管理体制。

　　目前，我国的酒店管理公司在品牌方面没有很强的号召力，所以单纯地靠与产权无关的方式发展实在太慢，而且合作期限太短。管理公司要想快速持续发展，应拓宽发展渠道，采取投资、参资等形式与成员单位之间建立一种以财产关系为基础的共担风险、共享收益的利益关系。

　　2.分品牌经营。

　　按照不同酒店、不同标准、不同运作成本、不同品牌形象的要求，建立起不同星级的品牌运作模式，将受托管理酒店准确对应不同客源市场，以使管理项目产生最佳的运作效益，如同六洲酒店集团的“假日”、“皇冠”、“洲际”、“快捷”等系列化的品牌一样〕

　　3.完善对外酒店管理的模式。

　　目前，在委托管理合同中，管理公司只管经营不包利润。今后，在管理合同中要推行酒店管理公司thldl.org.cn与业主共担风险的模式，以改变过去那种“重经营、轻管理”，“重经营、轻利润”的管理方式，推动管理公司管理水平的提高。再者，与拥有酒店资产和成员酒店的同行成立合资管理公司，借助母公司资产优势进行资产置换等灵活多样的形式，全面对应不同的业主需求，求得管理规模的迅速扩张。

　　4.优化运作方式，加快品牌运营步伐。

　　较大的旅游企业通常是以品牌和管理为先导，通过无形资产优势盘活存量资产，以无形资产有形化实现低成本高效率扩张的。如同海尔激活“休克鱼”的方法，酒店管理公司可利用品牌效应、管理优势、销售网络等无形资产盘活社会上有市场潜力、硬件设施较好但管理不善的亏损酒店(休克鱼)。只有不断地把无形资产有形化才能形成以资产为纽带的母子公司体制。

　　5.寻求建立财团与管理公司的委托一代理制。

　　委托一代理制可产生社会分工效果与规模效果。中国酒店管理公司要成长为和国际酒店集团抗衡的大公司，单靠独立发展是远远不够的，必须有强强合作，要与国内大财团进行合作，两者之间建立委托一代理关系，大财团投资新建或兼并酒店，然后由酒店管理公司负责经营管理，强强合作，优势互补，这是提高我们市场竞争力的根本所在。

　　(二)实现连锁经营的“五统

　　1.统一品牌和形象。

　　最有效的、低成本的、快速的酒店集团扩张方式是管理与联号经营，其关键是企业有过硬的品牌。跨国酒店集团在全世界范围内建造自己酒店帝国的时候，首先高扬的就是品牌的旗帜。中国酒店业知名品牌不多，中档酒店市场更是一片空白。原因就是创造品牌需要整合强大的资源，即雄厚的资本、优秀的人才、高品质的产品、高效的服务、领先的技术。单个酒店资源很难在短时间内树立品牌。同时，品牌的形成依托CIS，酒店集团通过CIS战略实现管理队伍组织系统化、管理模式和服务操作软件标准化、培训基地化、海外促销统一化。通过CIS强化一整套公司和成员酒店的规范准则，解决成员酒店的命名问题。

　　2.统一服务质量标准。

　　服务质量是酒店管理的核心。酒店管理公司所接管的酒店，应有统一的质量标准。因为，统一的质量标准是统一品牌的有力支撑，也体现了服务和文化的一致性。这就要求管理公司，一方面要借鉴国际先进的质保经验，自主研发一套科学的酒店运营和质量保证系统，并为成员单位提供科学的质量保证体系;另一方面，要无偿地给接管的酒店职员进行质量价值观的培训，从而实现统一品牌下为客户提供统一的高质量服务，使消费者在不同时空享受统一的优质的标准化服务。

　　3.统一管理模式。

　　国际酒店管理集团能够快速进人中国市场，主要靠的是模式和人才。现阶段，模式依靠的是标准化和特色。标准化是普遍提高酒店业服务水平的良方。酒店业要推行服务质量标准化，必须通过标准化的管理，实现从感情化服务阶段尽快转人标准化服务阶段，把酒店管理的质量提高到一个更高的档次。此外，一流的酒店管理模式还要有特色。如希尔顿酒店突出“快捷”的特色，传统假日酒店突出“热情、舒适、廉价与方便”的特点，而里兹卡尔顿酒店强调“质量第一与百分之百顾客满意”。只有标准化与特色服务相结合才能建立一流的酒店管理模式。

　　4.统一销售。

　　酒店管理公司要整合各种酒店市场要素，通过加盟连锁共享市场来推广国际、国内销售渠道等资源，共享庞大的酒店客户资源，达到规模经营带来的规模效益。

　　5.统一采购。

　　酒店管理公司统一采购标准，使加盟酒店共享酒店物流资源销售，降低加盟酒店采购成本，减少酒店经营风险。

　　(三)完善五大支持系统一流的集团管理公司，应具备强大的预定系统、销售系统、信息系统、财务管理系统与人力资源开发系统。

　　1.建立自己的预订网络、销售网络与信息网络。

　　客源是酒店的生命，没有强大的预订网络，酒店集团扩张空间就会非常有限。预订网络和信息系统可以实现集团内信息共享，实现客源在酒店集团内的定向流动。因此，要实现酒店集团化经营，就必须建立自己的预订网络，并加人一些国际预订网络。另外，由于酒店集团公司的经营面向全球，所需信息量大、变化快，这就需要管理公司在各种新闻媒介、互联网建立自己的信息网页发送成员酒店产品服务信息，另外还要对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案，吸引客源。

　　2.建立统一的会计制度。

　　一些著名的国际酒店集团公司的成功经验表明，酒店公司要发挥自己的优势，必须有一套正确的经营管理方法。而经营管理办法的制定，又必须分析比较各酒店的经营指标，并把这些指标与国际同类酒店进行比较。这就需要酒店管理公司建立统一的会计制度，规定统一的指标口径，设计统一的会计报表。同时，酒店公司也应对诸如联合酒店投资财产估算、工资成本的核算、利润分配及会计报表等核算方面的一些问题，制定统一的核算制度。

　　3.建立人才培训实习基地。

　　一要建立一个核心(母体)酒店。一方面通过总结核心酒店的经营管理技术，创建一套适合我国国情的酒店管理公司科学管理体系;另一方面，也可把核心酒店作为人才输出、技术支持和培训基地及客户考察、参观的样板。二要与科研院校、科研院所联办培训基地。建立培训基地，一方面能加强本领域的理论化研究，为公司的发展提供智力支持，另一方面又能为公司培训人才。

　　上海锦江集团经常把很多高层次管理者送到瑞士洛桑旅游管理学院培训，并与上海市劳动局、上海旅游高等专科学校联办锦江技工学校，为集团培养后备人才;另外还建立培训中心，培训集团中高层管理人才。