从英国酒店业现状看中国酒店连锁之路

英国酒店业的变革与中国非常相似,经历了从高度独立化、分散化到产业集中化,从开拓本土到进军全球的转变。其发展壮大的成功关键就在于酒店连锁。笔者受南京金陵饭店委派,2001年在英国萨瑞大学进行了为期一年的访问研修,期间参与了国际酒店连锁项目的调研和学术交流。现将旅英学习体会和感想与大家分享。

      英国酒店连锁的变革上世纪六十至七十年代,英国经济由单一化经营公司所支配,酒店业务需求量很低,只是满足少量商务客人的本土化需求。美国跨国酒店公司支配着国际酒店市场。美国运行模式成为国际酒店产业的评判标准。八十年代,随着服务连锁在全国范围的拓展,跨区域经营公司增长,提升了酒店的个人消费(从单纯获取休闲商品过渡到参与各种休闲活动),从而扩大了酒店客户的数量和消费频率。经济繁荣使酒店资产急剧增值,银行和财政机构纷纷解囊,愿意为酒店投资项目提供贷款。酒店业兼并、收购活动相当活跃。蒙地卡罗接管了ＴＨＩＳＴＬＥ,蓝特布洛克集团吞并了希尔顿国际。英国巴斯集团意识到,与正在运行的ＣＲＥＳＴ酒店连锁相比,"假日"品牌在全世界有更强的影响力和知名度,遂于1989年收购了包括北美洲在内的假日旅馆公司全部所有权。主要的酒店公司控制权已转到英国人手中。

      整个英国酒店业由高度独立化、分散化的局面转向统一和联合,公司投资战略由单一品牌转向多元化品牌。九十年代,在通货膨胀、全球经济衰退和房地产市场萧条的情形下,英国酒店市场大面积滑坡。一些酒店集团蒙受重大损失,住客率和平均房价大幅下跌。英国酒店连锁开始朝着国际竞争的平台发展。英国巴斯、格林纳达等酒店集团利用汇率优势兼并了不少美国品牌,并发展了一定结构的投资组合战略。英国酒店业经历了深刻而典型的转变。在上世纪前三分之二时间里,英国酒店业由于高度独立化、分散化而被描述为企业家的产业;后三分之一时间里,更为复杂、具有竞争实力的跨国、跨行业的酒店连锁集团成为英国酒店业的主导力量,50家最大酒店连锁控制了35000家酒店中三分之一的客房总量、一半的营业收入和三分之二的利润。英国酒店连锁发展战略全资、控股经营英国81%的酒店为连锁公司全资或控股。1995年,51家英国著名酒店公司中有32家采取全资或控股酒店作为最主要的投资战略,充分反映了英国酒店业的资金密集程度。形式分新建连锁和直接并购。新建连锁可加强对投资、价格、质量、人才的控制,投资者获最大回报,并通过酒店资产增值获取收益。当今酒店业普遍趋于饱和,加之建设周期较长使酒店落后于竞争,逐个开发兴建高星级酒店的做法有时不合时宜,也代价昂贵。相形之下,经济型旅馆和三星级以下的酒店可以通过新建连锁获得扩张。直接并购模式有:横向联合,如马里奥特收购里兹·卡尔顿和复兴集团;ＨＦＳ特许经营系统与ＣＵＣ集团兼并,成为排名世界第一的史丹特集团;仁达屋收购威斯汀、喜来登、凯撒世界等,成为全球最大的市场融资集团;纵向联合,如实行产销一体化,史丹特集团拥有阿威斯租车公司和ＲＣＩ分时度假,雅高控股卡尔森·华乾里特旅游网络和"欧洲汽车"租车公司;混合一体化,如英国酿酒公司巴斯集团兼并了假日、洲际酒店连锁,成为世界第二强; 英国蓝特布洛克博彩集团收购了美国以外的全部希尔顿连锁酒店。迄今为止,全球酒店界最大的单项并购案是1996年英国电讯巨人格林纳达集团以近60亿美元强迫接管英国福特酒店集团。格林纳达集团在英国已拥有许多知名酒店品牌,如ＬｅＭｅｒｉｄｉｅｎ、Ｐｏｓｔｈｏｕｓｅ、Ｔｒａｖｅｌｏｄｇｅ等。直接并购可廉价收购资产,实现低成本扩张;提高股票价位,获取垄断地位,使投资组合多元化;取得规模和范围效应,获得更大的市场份额和品牌认知度。租赁管理不少公司以出售后再租回方式转移产权、减少风险、扩大回报。如格林纳达集团将ＳＨＥＲＢＯＲＮＥ酒店出售给私人投资商转而租回,租期100年,交易额140万英镑,年投资收益率9%。合资经营增值持有资产,体现共担风险意识。如福特集团与爱尔兰ＡｅｒＬｉｎｇｕｓ航空公司和西班牙Ｒｅｐｓｏｌ石油公司合资发展ＴＲＡＶ ＥＬＯＤＧＥ经济型酒店连锁;法国雅高与英国ＪＡＶＩＳ合资,使用雅高"水星"品牌。特许联号史丹特集团和精华国际完全采用了特许联号方式扩展全球市场份额。特许联号可迅速扩张、增值品牌,获得稳定的投资回报,但受许人能否坚持标准的运行模式和一致的品牌形象难以确保。委托管理希尔顿国际、马里奥特和福特集团均采用该战略扩张。由于竞争加剧,投资方更加积极主动,要求管理公司亦投资参股。合同期由过去20年缩短到5年以下,管理费由营收的3%和净利润的10%减少到1%和8%,带资运作呈增长势头。单体饭店联合体如全球最大的联合体"最佳西方"、"世界一流酒店组织"、ＲＥＳＯＬＵ ＴＩＯＮＳ,可帮助单体酒店收获规模节约效应,纳入世界级媒体宣传,进入ＧＤＳ全球分销系统,将品牌推向国际。战略联盟在运行和推广上力量整合、优势互补,在营销等项目上签约或"银、店"合作。如假日与布里斯托结盟,假日持有布里斯托1/3股权,布里斯托成为假日最大的特许转让方;英国希尔顿国际酒店公司与美国希尔顿酒店集团结为销售联盟。英国主要的酒店连锁在国内市场悄然发展了近30年,获得了强有力的竞争优势和影响力后,才逐渐进军全球竞技舞台。对大多数公司而言,跨地区占有和渗透市场是短期内最希望达到的目标,但市场份额的增加不一定导致公司整体利润的提高。追求效益最大化、产生规模效应、扩大市场份额、分散投资风险等是酒店连锁延伸、扩张的主要动力。

      在两次全球范围的经济衰退期过后,英国酒店业普遍关注金融市场的周期性,连锁公司不再愿意将大量的资金投放到兴建或合资酒店。在将来,酒店连锁公司最为推崇的发展战略是委托管理、特许联号和战略联盟。产品和服务质量问题是酒店业考虑的首要因素,因此委托管理将保持发展势头。特许联号目前在英国酒店业正在大面积推开。尽管它无需多少投资,风险也很低,但缺乏直接控制可能造成质量得不到保证,甚至影响整个公司的声誉和品牌,过去鲜有英国酒店公司愿意采用此种战略。八十年代后期和九十年代初的经济衰退改变了许多人对于价格和档次的传统观念,他们宁愿住在更方便、更经济的酒店。因此,中档次的品牌和经济型旅馆日益普及,特许联号恰为这类酒店所接受。

      笔者认为,委托管理适于扩大高星级酒店市场和核心品牌;特许联号则为中档酒店、经济型旅馆所青睐。规模较小的酒店集团或独立酒店被大的国际酒店管理集团所挤压,只有加入酒店联合体或有其特殊的立基市场,提供独特的产品和个性化服务,方能维持生存。不同的战略取决于公司的长远发展目标、投资实力、能承担的风险程度、扩张速率和盈利水平等。中国酒店连锁经营现状现代国际酒店业正朝着一个全新的模式发展,即产业集中化、市场全球化、经营多元化、产品差异化、服务个性化、品牌延伸化。旅游体制改革、品牌连锁和多元化经营是中国酒店业在新世纪的三大发展趋势。品牌连锁的形成与发展不仅涉及单个的酒店项目,也与所在的市场环境、竞争态势、产业结构和酒店的经营状况休戚相关。许多酒店连锁源自管理公司的成长和拓展。因此酒店连锁可以看作是外部环境因素和管理公司、单体酒店核心能力交互作用的产物。可预见,由于饭店连锁具有的特殊竞争优势,未来我国饭店市场的竞争将是连锁品牌的竞争。

      近年来,由于我国酒店多头管理、宏观失控,各地酒店项目纷纷上马,客房总量的递增大大超过入境旅游人数的增长,导致了客房出租率和酒店盈利率大幅大滑。市场结构的改变、供过于求的局面,却给酒店管理公司带来机遇:利用内在资源,输出管理模式,提高市场份额;而品牌力量、管理模式、预订网络等也使举步维艰的单体酒店看到了生机和希望。在酒店连锁形成过程中,酒店管理公司将提升核心竞争力和审视外部环境,确定最适合当前利益和长远发展的战略步骤;单体酒店需要权衡加入酒店连锁和保持独立的利弊,获得的收益和所需的投入,以及各个酒店连锁之间的差异。通过酒店管理公司与更多单体酒店的结盟和运营整合,就能形成一个酒店品牌连锁,并以新的核心能力为基础,将连锁扩展到更大规模、更广区域。中国酒店业正面临着体制改革和产业结构的重大调整,形成酒店连锁是改变目前单体酒店分散局面、迎接ＷＴＯ机遇和挑战的最佳途径。然而,由于中国经济体制和经营环境的复杂性,酒店连锁的发展困难重重。酒店管理公司和单体酒店如何面对市场环境和产业结构的变化,评估市场地位和发展前景,形成连锁结盟的新格局将关系到他们未来的生存与发展。近7200家星级饭店的中国酒店业被称作极具潜力的绩优股。尽管已有39家国际酒店管理集团和40家国内酒店管理公司先后战据大陆市场,单体酒店仍占主导力量,连锁酒店仅占16%的市场份额。从1982年香港半岛集团接管北京建国饭店开始,国际饭店集团相继登陆,目前在华管理的市场份额和经济效益均处于领先地位。500间以上的饭店和五星级饭店基本上是中外合资饭店,而且基本上由跨国饭店集团进行管理。2000年,合资酒店占全国酒店总数的14%、客房总量的22%,却创造了81%的利润。从严格意义上说,中国还没有出现大型的本土化酒店连锁。1988年中国首家酒店管理公司----白天鹅宾馆管理公司成立。随后金陵、锦江、凯莱等39家通过国家旅游局审批的饭店管理公司应运而生。这40家公司所管饭店320多家,只占星级饭店总数的1/20。酒店管理公司中仅少数管理的是高星级酒店,多数以中、低档酒店为主,除带资管理外,很难与业主长期合作,创出品牌的较少;而跨国酒店集团在我国托管了80%以上的高星级酒店。如英国巴斯旗下的假日集团在中国已管理了36家假日及皇冠酒店、11000间客房,成为中国最大的酒店连锁;新世界集团准备至2010年在中国管理50家酒店。中国酒店连锁的发展前景2000年"酒店联号龙虎?quot;名列前茅的大多数酒店都采用了特许联号战略,如史丹特、精华国际、卡尔森接待索性全部采用特许联号扩展市场。虽然在国内,特许联号尚属新兴的发展战略,但可预计,特许联号将成为今后酒店品牌的主要扩张方式。"先委托管理,后特许联号"的战略已被不少海外酒店管理公司所采用。如假日同时使用委托管理和特许联号,获得了比其他酒店集团更快的增长。在实施特许联号时,要考虑到:中国连锁经营的市场份额相对较小;酒店的快速增长和相伴随的经营利润下降;中国的经济结构和基础设施。

      中国有适合经济发展的广阔市场、有许多产业贸易中心、市场经济改革在走向深化、有大量的移动人口等,构筑了良好的外部环境,但基础设施亟待改进,职业经理人市场还需开发,酒店连锁的技术条件尚不具备。在对国有酒店实施品牌连锁的过程中,全遭遇几方面的障碍:缺乏有效的销售网络和预订系统;资金融通渠道和借贷问题;当地政府的地方保护主义政策;一些国有酒店非商业化经营目标限制了创新意识的培育;投资主体担心权力失控或利益损失;现有或退休职工等受益群体施加的压力;酒店管理公司的无效监控等。所有权与经营权的分离和合理归属是酒店连锁的核心环节。增进中国酒店连锁经营的关键在于改革现行的资产所有权体系,构筑必要的技术基础和标准化、品牌化服务,创立独具特色的管理模式。我们应借鉴英、美酒店连锁的经验,结合自身实际,抓住新世纪历史性机遇和挑战,不断拓展市场空间。加入ＷＴＯ,外国资本的市场准入,将改善民航、铁路等基础设施,为饭店业配套发展创造条件;海外商务、旅游客人入境流量的增加,可缓解酒店业供过于求的压力,给集团化扩展和品牌连锁带来机遇。国内游保持了蓬勃发展的势头,但经济型饭店的缺乏造成供需失调。在"假日经济"、"黄金周"的市场走势下,经济型旅馆有着巨大发展潜力,可谓发展特许联号的首选。一批隶属于党、政机关的饭店被推向市场,单体酒店作战空间萎缩,而加盟国际集团又受资金等多方面制约。这类饭店的涌现更为中国饭店连锁化和低成本扩张创造了有利条件。为构筑中国酒店连锁的全新格局,应着力:培育国际化、创新型职业经理人,解决国内人力资源供过于求、人才资本供不应求的矛盾;练好内功,激发生命活力,通过改制规范法人治理结构,完善"经营权与所有权分离"的权限机制,强化财务监控、资本运营等职能;强化外功,增加国际市场上的竞争实力,通过参股、并购等资本联结方式组建"立体滚动"(横向、纵向联合兼顾)、"全球一体"(国内、国际市场同时开发),以旅游产业价值链为主导、产权多元化的大型酒店连锁集团。入世后,更多知名品牌将输入我国,因此当务之急是塑造中国酒店自己的连锁品牌,形成联合舰队。在创立连锁品牌时需考虑几方面因素:建立统一、有中国特色的运行模式;坚持实施品牌战略;设计卓越的形象识别系统;建立高素质的职业经理人队伍;有强大的资金后盾;建立网络化的销售、采购、财务和培训系统;现有饭店集团的资产重组和置换;饭店业界的支持和积极加盟。我们相信中国将涌现出更多以提高酒店业整体水平为己任的国内酒店连锁,向着品牌化、集团化和全球化的道路迈进!